09.12.2022
                           Предложить новость
logo

О нас

FoodNet.NEWS — самая актуальная информация отрасли производства продукции на растительной основе

Контакты

Предложить новость

Хотите предложить свою новость? Заполните эту форму или пишите нам на foodnetnews@internet.ru

«Главная проблема — настроения людей»: основательница Bite Елена Шифрина о кризисе и мясе

Елена Шифрина запустила производство батончиков Bite без сахара, консервантов и усилителей вкуса 10 лет назад.

Компания пережила несколько кризисов, сейчас у них в ассортименте 138 позиций и планы по созданию в России нового рынка растительного мяса.

Чтобы пережить этот кризис, Елена меняет рецептуры, формат упаковки и цепочки поставок. Но главной проблемой называет не зарубежных поставщиков, а настроения в обществе.

В интервью Тинькофф Журналу основательница Bite рассказывает, почему не планирует перевозить бизнес за границу, и делится советами, как небольшому бизнесу выйти на полки ретейлеров.

— Пару лет назад вы говорили, что около 80% ингредиентов ваших батончиков — импортные. Вы столкнулись с проблемами в этом году?

— Все это мы уже проходили в 2014. Тогда мы стали стрессоустойчивее, поэтому и сейчас справимся: поменяем поставщиков и рецептуру. У нас не только батончики — мы производим 138 позиций: растительное мясо и молоко, крекеры для завтрака, хлебцы, сиропы.

Например, как и другие производители, мы столкнулись с проблемами с «Тетрапаком»: они поставляют трехслойную упаковку для альтернативного молока и соков. Сейчас компания не обеспечивает нужные рынку объемы, им не хватает краски и клея. Поэтому, скорее всего, на какой-то период мы изменим формат упаковки молока. Думаю, до конца года решим и эту проблему.

У нас все еще очень мало российских поставщиков. Не стали переходить на отечественных, потому что у нас не развита индустрия ингредиентов для любого вида питания. Мы как страна покрываем свои базовые потребности только сахаром и зерном. Всех остальных ингредиентов не хватает: например, орехи растут на территории России — но их промышленной переработки нет. Сейчас проблемы в основном связаны с доставкой зарубежных ингредиентов, поэтому мы меняем логистические цепочки. О дефиците пока речь не идет.

Главной проблемой я бы назвала настроения в обществе, в команде и у всех окружающих людей. Из-за этого первые два месяца было очень тяжело адекватно оценивать риски компании и вообще свою деятельность. Сейчас я вижу, как настроения немного улучшаются, и мы постепенно решаем свои задачи. К сожалению или к счастью, человек — существо, которое приспосабливается к любым реалиям.

Немного надоело, конечно, жить от кризиса к кризису и понимать, что в мировой конъюнктуре от тебя очень мало что зависит. Хочется не выживать из года в год, а красиво расцветать как компания и делать классные вещи.

— Общие настроения повлияли на спрос на ваши продукты? Кажется, в кризис многим не до здорового питания.

— Весной мы всегда исторически растем. Это период поста, обновлений, стремлений хорошо выглядеть к лету и поменять свое пищевое поведение. Но на этот раз мы не выросли. Эта весна для нас, как и для многих бизнесов, стала периодом стагнации.

Хотя мы вкладывали в рост много денег, это не сработало. Мы понимаем и принимаем, что у потребителей не было настроения. Если честно, у нас оно тоже отсутствовало, но бюджеты были потрачены наперед: маркетинговые расходы на стойки в сетевых магазинах, на рекламу, в том числе на телевидении.

Вообще, в какие-то месяцы люди затаривались, в какие-то покупали меньше. Сейчас спрос вырос до прежних значений, продажи восстанавливаются и в онлайне, и в сетевых магазинах.

— Поменялись ли себестоимость и розничная цена ваших продуктов, когда вы нашли других поставщиков?

— Мы пока что конечную цену на полке не поднимали: поступились маржой, чтобы поддержать потребителей. Но себестоимость выросла. Например, логистические услуги подорожали где-то в два раза: компания Maersk, основной поставщик контейнеров на рынке, приостановила доставку грузов в Россию и обратно. Поэтому приходится сотрудничать с небольшими европейскими компаниями, а их услуги стоят гораздо дороже.

Кроме этого, курс доллара, по которому мы платим контрагентам, сильно отличается от официального: в июне мы расплачивались по 110 Р за доллар.

— Ваша компания производила продукцию для Starbucks, которую затем сеть продавала под своим брендом. Как уход компании отразился на вас?

— Мы грустим. Для любой FMCG-компании большая честь работать с крупным оператором — таким как Starbucks. Кроме него у нас закрылось еще несколько интересных проектов, все западные партнеры ушли. Из-за этого маржинальность упала примерно на 15%. Но мы перекрыли провалы в выручке новыми контрактами.

Плохо, что глобальные бренды уходят: они вкладывают много денег в развитие всего рынка растительного мяса, молока и других продуктов.

Например, мы всегда равнялись на зарубежные бренды Beyond Meat и Impossible Foods в плане продвижения, потому что здесь никому и не снилось, сколько денег эти ребята умудряются потратить на маркетинг.

Конечно, их уход дает новые возможности для местного бизнеса: освобождаются полки, которые могут занять российские производители, — но фундаментально это неправильно. Сейчас в индустрии не произойдет ничего интересного с точки зрения маркетинга и инноваций, мы будет просто закрывать свои базовые потребности как нация.

В России кроме нас есть еще компании Greenwise и ЭФКО, которые занимаются растительным мясом, но я бы не называла их конкурентами. Мы все на российском рынке очень маленькие, развиваем его вместе.

— На какие зарубежные рынки вы поставляли продукцию до конца февраля и как сейчас обстоят дела с иностранными партнерами?

— У нас было порядка 13 стран. В основном это европейские государства, и теперь они не могут работать с российской компанией из-за отключения SWIFT. Сейчас мы поставляем продукцию только в ОАЭ. Из-за этого общая выручка упала примерно на 10%.

Партнеры сказали, что не хотели бы импортировать продукт из России. Предлагают организовать производство в Европе, но я пока не понимаю, как это сделать. Команду, которая занималась экспортом в Европу, мы переориентируем на внутренний рынок.

— В одном из интервью вы рассказывали, что партнеры уже предлагали перевести производство за рубеж, но вам было важно, чтобы налоги поступали в Россию. Сейчас ваше мнение на этот счет не изменилось?

— Конечно, изменилось. Но, во-первых, у меня большая ответственность перед командой в России. Если я перееду и сделаю производство в другой стране, это будет означать мою эмиграцию. Релокация всей компании — это огромные расходы, а я не готова оставлять сегодняшнюю команду на территории России.

Во-вторых, мне не хочется быть эмигрантом. И я, и мои предки очень многое сделали для своей страны. Мне хотелось бы, чтобы она процветала. Надеюсь, мы как-то выкарабкаемся из того, что происходит.

— Ваш бренд представлен в зарубежных соцсетях, которые власти запретили на территории России. Сейчас вы переориентировались на другие соцсети?

— Мы не продавали через «Инстаграм» и «Фейсбук» — там мы вели коммуникации. Сейчас бренд находится в вакууме с точки зрения общения с нашим потребителем, потому что мы пока не вышли на другие социальные медиа.

Зарубежные соцсети все еще работают, но я вижу, что люди мучатся каждую неделю искать новый пока не заблокированный VPN. Чувствуешь себя преступником в своей же стране, все время кто-то пытается тебе запретить пользоваться тем, чем ты хочешь.

Мне не очень нравится, когда за меня кто-то решает. Тем более когда кто-то решает за всю страну: как вести бизнес, как работать, как коммуницировать друг с другом. Но это сегодняшние реалии, и мы, наверное, все должны под них подстраиваться. Потому что, повторюсь, не каждый может и хочет стать эмигрантом.

Сейчас наша команда плотно занимается тем, что прокладывает путь к потребителю через «Яндекс-дзен», «Телеграм» и «Ютуб». Мы фактически начинаем с нуля. Надеюсь, мы найдем свою аудиторию, которую потеряли.

— В октябре 2021 года вы наладили производство фарша и котлет со вкусом говядины на растительной основе и собирались в 2022 году запустить производство альтернативного кускового мяса. Как дела в этих проектах?

— Мы пока заморозили запуск кускового мяса, и я не могу сказать, когда к нему вернемся. Это довольно капиталоемкая индустрия. Ждем, пока появится настроение, вдохновение. Повторюсь, мы про созидательный труд, а сейчас настроение у рынка немного другое.

Вместо этого мы фокусируемся на растительном молоке. Это быстрорастущая и понятная категория для нас. С другими продуктами из альтернативного мяса — фаршем и котлетами — нам нужно решить логистические задачи, потому что мы сами доставляем их в каждый магазин. Скоро наше растительное мясо будет доступно во всех «Азбуках Вкуса» — надеюсь, в течение месяца.

По отношению к ноябрю мы выросли по продажам растительного мяса примерно в три раза. Точную выручку не раскрываем.

У нас большие продажи с точки, но самих точек пока не так много, около 100 магазинов партнерских сетей. Наша цель — 3000 точек продаж по России. Я надеюсь, что к началу следующего года мы их получим.

— В чем суть вашей технологии?

— К альтернативному мясу есть несколько требований: оно должно быть вкусным, максимально похожим на мясо, содержать высокое количество белка и низкое количество углеводов. Мы получаем цвет, вкус и органолептику за счет ферментации водорослей, алгае. Используем гороховый белок практически без горохового запаха. Делаем без ГМО.

Следим, чтобы продукт получился безопасным, для этого у него должно быть свидетельство о добровольной сертификации. Мы соответствуем всем международным стандартам качества, потому что планировали экспортировать этот продукт.

Сейчас продажи за рубеж — надежды и мечты. У нас были такие планы, но я не знаю, чего ждать дальше. Всеобщее настроение улучшилось в том числе потому, что началось лето, появилась хорошая погода. Неизвестно, что случится ближе к осени. У меня нехорошее внутреннее предчувствие по поводу сентября. Будет настроение — будет выход за рубеж.

Сейчас мы сконцентрированы на растительном молоке и безглютеновой продукции: эти категории у нас сильно растут, и мы расширяем дистрибуцию.

— В 2021 году у Beyond Meat падали продажи: в ноябре квартальный убыток вырос почти в три раза. Вы запускали продажи растительного мяса в то же время. Вас не смутили такие результаты одного из лидеров рынка?

— Beyond Meat строила свою дистрибуцию через канал HoReCa: поставляла свои товары в Starbucks и другие сети. Одно из таких партнерств — с Dunkin Donuts — провалилось.

По-моему, в Dunkin Donuts ходит аудитория, которая очень мало заботится о своем здоровье и ест жирные, сладкие и неполезные продукты — это изначально не целевая аудитория Beyond Meat. Поэтому, когда Dunkin Donuts неизбежно вывел мясо Beyond Meat из своего рациона, акции производителя на этой новости начали падать.

При этом продажи на точку у компании растут. Общее падение продаж связано с тем, что появляются или отваливаются какие-то партнеры.

На самом деле, даже в США альтернативное мясо это все еще зарождающийся тренд. Растительные аналоги занимают всего лишь 1% от американского рынка обычного мяса. При этом растительное молоко уже заняло 20%.

Я не сомневаюсь, что продажи растительного мяса будут расти и дальше. Во-первых, оно полезно для здоровья. Например, в нем меньше жира, чем в аналогичной порции жареной говядины.

Во-вторых, мы несем социальную ответственность перед животными. В-третьих, растет новое ответственное поколение зумеров, которые придерживаются веганской диеты чаще других. Поэтому потребление растительного мяса будет увеличиваться.

Именно зумеры — наша ключевая аудитория. Они переживают за то, в каком виде им достанется планета, и ответственно потребляют все продукты.

Других очень тяжело переубедить, если у них нет медицинских противопоказаний. Если у людей уже сформировались привычки, переделывать их не нужно.

— Одна из проблем распространения растительного мяса — его высокая стоимость. Ваши котлеты на старте стоили 310 Р, а котлеты Beyond Meat в России — 999 Р. Почему такая разница в цене?

— Потому что у нас работа стоит дешевле, чем у Beyond Meat. Кроме того, они вкладывают в маркетинг огромные деньги. Я думаю, что наши ингредиенты и оборудование стоят примерно одинаково.

Рынка растительного мяса в России сейчас нет. Мы поставили себе цели, которых хотим достичь. Мы понимаем, что сейчас растим рынок: то, насколько хорошо мы сработаем, формирует его объем. Мы берем за него ответственность. По многим другим продуктам тоже не было рынка, когда мы начинали их дистрибуцию.

/purpur-epizod-2/

«Запускаем приложение в США»: героиня сериала развивает бренд товаров для взрослых

Оценить рынок растительного мяса можно по США — 1% от рынка обычного мяса. Это совсем мало, хотя все знают самых крупных производителей альтернативного мяса.

Это говорит не о том, насколько большой рынок растительного мяса в Америке, а о том, как много денег они тратят на маркетинг.

При этом все футурологи сходятся во мнении, что к 2050 году 50% населения мира будет веганами.

Ведь все стали пить альтернативное молоко не просто потому, что у них лактозная непереносимость, а потому, что вкус понравился, продукт полезный и теперь уже доступный и модный. То же самое должно случиться с растительным мясом.

— В 2018 году вы говорили, что ожидаете рост в пять раз по итогам года. Насколько выросли с тех пор?

— Я не буду пока раскрывать выручку, потому что мы все-таки частная компания. Но могу сказать, что бренд Bite вырос в три раза по сравнению с 2019.

Мы зашли в новые категории, и некоторые прежние неожиданно выросли больше чем в пять раз, например безглютеновые продукты и детские снеки под брендом Bitey.

Бренд был запущен в 2016 и рос очень медленно. Нам казалось, мы уделяли много денег и внимания детским снекам, но у нас ничего не получалось. 2021—2022 годы стали переломными для Bitey. Мы смогли выстроить правильную дистрибуцию и донести ценность продукта до потребителя — стали сотрудничать с «Детским миром» и вставать на детские полки в супермаркетах.

Сейчас мы видим у себя бум безглютенового продукта, потому что мы практически одни делаем в России безглютеновую сертифицированную продукцию для детей. Это очень дорого и трудозатратно, важно соблюдать огромное количество мер безопасности. Поэтому многие игроки уходят с российского рынка, и мы занимаем эту нишу.

— Как пережить такой рост продаж и, соответственно, затрат без инвестиций? Последний раз вы привлекали их в конце 2017 года.

— Я была большим противником кредитов из банка, но постепенно мы стали брать их на оборотную деятельность и закупку ингредиентов. Инвесторские деньги на оборотку практически не тратили — направили их на маркетинг. У нас в экономике кризис за кризисом, поэтому мы очень бережно относимся к деньгам инвесторов.

Прямо сейчас сложилась не совсем приятная ситуация на рынке, потому что кредиты стоят дорого. В какой-то момент ставки выросли до 23% для компании. Непонятно, как выплачивать кредит в 23% при средней доходности на рынке 13—15%. Возможно, в том числе из-за этого наш рост замедлится. Но мы включили режим экономии и стали меньше тратить на маркетинг.

— Ваша продукция давно появилась в сетевых магазинах, но ее не всегда легко найти, часто батончиков и вафлей нет в наличии. C чем это связано?

— С мерчандайзингом. Мы его на время выключили. Что это значит: у ретейлера есть распределительный центр, куда мы отправляем свой продукт. Логисты из распределительного центра везут его в магазин и оставляют на складе.

Сотрудники магазина очень редко по собственной инициативе берут продукт со склада и ставят на полку. Нужно, чтобы наши мерчандайзеры сами приходили и выкладывали товар в нужное место.

Когда случается неопределенная ситуация на рынке или в мире, первое, что делает предприниматель, — сокращает расходы на те вещи, которые не так сильно влияют на жизнь компании. Мы сразу же заморозили найм новой команды и остановили мерчандайзинг. Сейчас постепенно все запускаем заново, потому что начинаем расширять дистрибуцию.

Что касается конкретно вафель: мы не успеваем справиться со спросом, но сейчас налаживаем производство. При этом наши продукты всегда доступны на маркетплейсах. Они приносят нам примерно 13% выручки. Я считаю это направление перспективным, но непонятно, что будет с маркетплейсами дальше. Ведь большинство из них, кроме «Вайлдберриз», живут на инвестиции, которых сейчас нет.

— Сложно ли малому бизнесу попасть на полки ретейлеров?

— Бизнес ретейла — это не закупка и продажа, это сдача полки в аренду. Менеджер этой полки, то есть закупщик, должен получать определенную сумму в месяц с каждого сантиметра. Если он сдал свою полку вам и ваш продукт не продается, не приносит закупщику оборот или арендную плату, на которую он рассчитывал, значит, он не получит свой бонус.

Надо понимать, что закупщики у ретейлеров всегда очень заняты, потому что попасть на полки хочет много компаний. Для них закупки — трудозатратная скрупулезная аналитическая работа. Нужно все время пересматривать результаты, делать аналитику по всем категориям товаров: нельзя ошибаться, иначе выручка ретейлера упадет.

Если закупщик даст шанс, его ни в коем случае нельзя провалить: второго может не быть.

— А как выйти на такого закупщика?

— На сайте компании есть почта вроде «инфо@ретейлер.ру», но достучаться таким образом часто нереально. Я советую не тратить время на общие контакты — это не сработает. Нужно искать личные контакты сотрудников ретейлера в «Линкед-ине» и «Фейсбуке», через знакомых, друзей, партнеров — вообще всех, кого ты знаешь. И пытаться как-то заинтересовать его своей продукцией.

За работой закупщиков следит служба безопасности, поэтому встречи с ними проходят в офисе ретейлера. Важно следить, чтобы закупщика ничего не скомпрометировало, чтобы он был непредвзят к вашему продукту.

К встрече стоит подготовиться, как бы помочь закупщику: проанализируйте категорию, в которую хотите встать, и всех ее игроков, расскажите, как продаются ваши конкуренты. После этого можно попросить дать шанс продукту и сказать, что продажи будут выше, чем средние по категории.

Эту информацию нужно оформить в презентацию. Можно показать визуализацию, как красиво будет смотреться новый продукт на полке. Если продукт уже продается в маленьком ретейлере, нужно показать статистику: «В этом ретейлере я продаю вот столько штук в месяц, а у вас буду продавать вот столько».

После того как вы достигли соглашения, начнется «тестовый» период. Производителю нужно будет добавить одобренные наименования во внутреннюю систему ретейлера, присвоить внутренний код и подключиться к электронному документообороту с сетью. Компания начнет присылать вам заказы, а ваши отделы логистики и работы с клиентами будут их обрабатывать. За нарушения сроков поставок ретейлер может оштрафовать.

Обычно от встречи с закупщиком до первого заказа проходит примерно квартал. Еще через несколько месяцев ретейлер проанализирует ваши продажи и, если все хорошо, закажет и другие продукты.

Советую готовиться к отказам от ретейлеров: у нас такая ментальность, все боятся провалиться, и большинство людей скажет, что ваш продукт ничего не стоит. Равнодушно относиться к отказам мне помог опыт работы моделью. В этой сфере ты бесконечно ходишь на кастинги — по 8—10 раз в день минимум. То есть ты очень часто просишь, чтобы тебя взяли на работу, и в абсолютном большинстве случаев получаешь отказ. Поэтому у меня выработался иммунитет: сейчас меня никак не трогает, когда ретейлер, партнер или кто-то другой говорит мне «нет».

— Какой продукт — ваш бестселлер? Почему?

— Молоко, потому что у него самый короткий и понятный состав из всего, что есть на рынке. Кроме того, хорошо заходит наша безглютеновая линейка детского печенья и взрослых крекеров на завтрак: рынок продуктов без глютена очень сильно растет.

Сейчас мы запускаем линейку протеиновых батончиков. Я надеюсь, что с ними мы тоже сделаем прорыв, потому что у нас долгое время не получалось выйти на этот рынок.

Наблюдались проблемы с рецептурой: продукт был нестабильный и очень быстро портился, а мы не хотели добавлять в него консерванты. Сейчас мы решили эту задачу.

— Вашей компании уже около десяти лет. Как за это время изменились российские потребители? Стало ли больше поклонников здорового питания?

Российский рынок — один из самых больших с точки зрения приверженцев ЗОЖ. У нас люди очень подкованы в этом вопросе — часто читают составы и понимают пользу тех или иных ингредиентов.

Из-за этого многие запуски больших международных FMCG-компаний здесь проваливались. Они приходили на российский рынок и называли продукт с сахарным сиропом «здоровым». Как правило, такие продукты потребители особо не покупали.

Раньше никто не верил в нашу нишевую категорию. Сейчас мы понимаем, что люди хотели полезных продуктов — просто их не было.

— Если бы вы запускали свой бизнес сейчас, а не 10 лет назад, что бы вы сделали по-другому?

— Я бы, наверное, запустила его не в России. Потому что я про созидание, про то, что очень хочется делать вещи, которые зависят от тебя. Именно поэтому я выбрала путь предпринимательства. Мне хотелось быть ответственной за свою жизнь и строить компанию так, как я считаю нужным.

Источник: Тинькофф-журнал